“借雞生蛋”，其實我們可以這樣和供應商合作
2017/8/17 15:57:19
別人的錢辦自己的事情，這幾年被幾乎所有人所追捧，“現(xiàn)金為王”的道理每個人都懂，基本上不需要培訓和指導，所有人只要有條件自然而然會使用這一個“招術”來面對自己的下游單位（對供應商而已，對客戶是萬萬不敢的），只要錢在自己的手上，哪怕是別人的錢，一切都會心安理得和自然。
然而很多人“玩過火”了，我曾聽說因為品牌公司“壓款”而沒有及時處理最終導致供應商破產的案例，其實之前我對這一“套路”卻是完全不了解的，2000年的時候我還在香港一家服飾品牌公司做外貿跟單員，突然有天聽說我們一個很大的牛仔成衣供應商破產了，那位老板胖乎乎的很可愛的那種還請我們跟單部門吃過一次飯呢，因為被拖欠的貨款太多時間太長資金周轉不過來只能宣布破產了，非常可惜！
后來的工作經歷中也經常聽說這樣的事情，包括一些品牌公司的老板“跑路”而造成追堵逼債的事情也時有發(fā)生，都是因為占主導地位的那一方面沒有很好地控制好自己的資金使用風險，最后出現(xiàn)一些意想不到的結果，害人害己。
供應鏈管理，不僅僅只是流程管理，產品管理，事務管理，其實最重要的還有“資金流”的管理，除了“事務流”管理之外，保證品牌公司和供應商的資金使用安全，也是供應鏈管理最重要的課題之一。
然而傳統(tǒng)模式的供應鏈管理都是被“支離破碎”地分成了一個又一個單獨的環(huán)節(jié)，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和統(tǒng)籌，細節(jié)管控也不盡然到位，傳統(tǒng)粗暴式的供應鏈管理模式讓所有的規(guī)劃和統(tǒng)籌，以及精細化的供應鏈管理都變成了“不可能”，于是每一個單獨的環(huán)節(jié)都在“痛苦”地努力和拼搏，就像拉著一匹馬車的“八匹駿馬”，每一匹馬所使用的力氣和方向都是不一致的，這就是傳統(tǒng)供應鏈管理的過去和現(xiàn)狀。
成本管理，是現(xiàn)代供應鏈管理管理思維的核心，也是未來所有從事供應鏈管理的人員必須注意重中之重的管理目標和方向，將一切成本細節(jié)化，透明化，公平化，和公正化，由供應鏈成本管理部利用專業(yè)的理論觀點，核算方式，操作工具，以及溝通手段，將所有供應鏈成本細化到每一個細節(jié)，每一個過程，每一筆交易，和每一次操作。
其實，到目前這個階段，無論是專業(yè)技術，還是理論基礎，將所有成本核算到極致是完全有可能和可行的，而長期以來為什么大量的從業(yè)人員不去或者不想去把這件事情做到極致呢？一個重要原因就是因為他不夠專業(yè)，另外一個原因就是他害怕因為太細致的成本明細化和公開化會影響到他的個人利益，僅此而已。
我們在供應商管理過程中必須盡快摒棄“蒙坑拐騙”的思維和做法，很多人因為不專業(yè)，不清楚真實的成本到底是什么狀況，于是發(fā)明了很多所謂的“比價模式”，“招標模式”，“競拍模式”等等，殊不知當前國內大量的“豆腐渣工程”其實罪魁禍首就是這些所謂的“招標模式”所導致的，主管部門或權力機構因為不清楚（或者本來清楚卻裝作不清楚）而擇“低”錄取“中標者”，一味強調自己在某某某方面節(jié)約了多少多少金額或利潤等等。。。。。。，然而這些“中標者”為了達成自己的利潤目標，他不偷工減料才怪呢。。。。。。
優(yōu)秀的成本管理部會將所有供應商的實際成本和利潤核算得清清楚楚，就像本公司的內部部門和組織架構一樣，資金進出明細，利潤狀況，以及供應商的前期投入情況等一一呈現(xiàn)在供應鏈管理者的面前（如果供應商的實體太大的話，可以把彼此的合作當成一個項目來核算），而剩下的工作就變得非常簡單了。
供應鏈管理，其實不僅僅只是一個產品供應的過程，而是包含本公司和供應商的資金使用狀況，利潤狀況的從頭到尾細節(jié)監(jiān)控和管理的過程。而供應商和公司內部組織架構的區(qū)別在哪里呢？實際上只在于公司內部組織架構的人員都是不需要“自帶資金”來跟你合作，而供應商卻是“自帶資金”來和你一起共同成就一件事情。你作為一個主導的主題，你需要保障我，你，和他這三者之間的利益關系，使然。。。。。。
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